De Vrijplaatscoach. Van Conflict naar Groei. - Conflictbeleid

Terugdringen psychosociale arbeidsbelasting? Ontwikkel conflictbeleid naast verzuimbeleid!

'Nee hoor, wij hebben geen last van conflicten.'
'Nee hoor, wij hebben geen last van conflicten.'

Psychosociale arbeidsbelasting (conflict, werkdruk en werkstress) is al jaren een van de grootste arbeidsrisico’s. In 2017 had 32% van de werknemers te maken met ten minste één kort- of langdurig conflict, zoals blijkt uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2017 van het CBS en TNO. Maar daarbij komt dat lang niet alle conflicten worden gecommuniceerd; velen gaat schuil onder spanningsklachten. Het verzuimbegeleidingssysteem is geen adequaat systeem voor het oplossen van conflicten. Organisaties kunnen veel geld besparen met een adequaat conflictbeleid. In dit artikel suggesties voor een dergelijk beleid.

 

De gevolgen van (verborgen) conflict voor de organisatie
Arbeidsconflicten hebben vervelende gevolgen voor werkgevers: een slechte sfeer, verminderde productie, fouten, hoger ziekteverzuim en de werkdruk en vervangingskosten die daar het gevolg van zijn. Wordt het conflict vervolgens niet bevredigend opgelost dan komen daarna onvermijdelijk ook nog eens exitkosten. Hoewel het percentage mensen dat zich ziek meldt wegens een arbeidsconflict slechts een klein percentage is van het totale verzuim (8%), zijn de kosten die gemaakt worden wegens conflicten vele malen hoger dan de kosten die het totale verzuim met zich mee brengt.

 

Hoe hoog zijn die kosten dan en hoe breng je ze omlaag?
Volgens het kenniscentrum arbeidszaken COAB waren de gemiddelde kosten van een arbeidsconflict in 2017 € 27.094,-. Daarbij blijken de verzuim- en exitkosten de grootste kostenposten te zijn in een conflict, respectievelijk 35% en 56%. De doorlooptijd van een conflict blijkt aanzienlijk korter te zijn wanneer een medewerker behouden blijft voor de organisatie of wordt overgeplaatst. De kosten zijn dan ook aanzienlijk minder.

De kosten van een arbeidsconflict blijken vooral op te lopen naarmate het conflict langer duurt. Ook daarom loont het voor werkgevers om conflicten vroegtijdig aan te pakken. De gemiddelde doorlooptijd van een conflict is 20 maanden, maar die tijd wordt aanzienlijk korter wanneer de medewerker behouden blijft of wordt overgeplaatst binnen de organisatie.

Door een conflict vroegtijdig te signaleren en aan te pakken (kosten derden in 2017: 4%!), kan een organisatie verzuim en exit van medewerkers voorkomen en daarmee veel kosten besparen.

 

Het verzuimbegeleidingssysteem gebruiken om conflict te signaleren en oplossen is het paard achter de wagen spannen! 
Als de medewerker eenmaal in de Ziektewet zit ben je te laat! Vaak wordt er dan vanwege de gezondheidsklachten ook nog eens gewacht met het inschakelen van conflicthulp. Zonder conflictbegeleiding wordt de stap terug naar het werk steeds lastiger. Standpunten krijgen de kans zich te verharden en vaak blijft alleen de optie ‘mediation’ (is in de praktijk: afscheid nemen) nog over. Het verzuimbegeleidingssysteem leent zich gewoon niet voor conflictoplossing. 

 

Het probleem / de uitdaging 
Het punt is dat er sprake is van collectieve bedrijfsblindheid en weerstand tegen conflict. Men pikt de signalen van conflict(vermijding) niet op ('te druk'), neemt het niet serieus ('het waait wel weer over'), of verkiest bewust er niets mee te doen ('laat maar klappen; hij/zij is toch niet te redden'). Men vindt het gedoe en zonde van de tijd om zich met conflict bezig te houden en meent dat een conflict ‘nergens toe dient’ en vooral ‘voorkomen moet worden’. Leidinggevenden wijzen medewerkers op hun eigen verantwoordelijkheid, zonder hen de ondersteuning te geven die ze nodig hebben. Waardoor conflicten misschien wel afgehandeld, maar niet opgelost worden. Maar zolang de angel er nog zit, blijven conflicten terugkomen.  

 

Okay, prima, maar hoe herken je in godsnaam conflictvermijding?
Als medewerkers liever niet met elkaar willen samenwerken, of niet met elkaar praten, fouten maken, angstig cq onderdanig zijn, roddelen, niet mee-eten met het team, of niet meedoen met gezamenlijke activiteiten, als er groepjes zijn waar mensen buiten vallen, een rare sfeer hangt, dan is er meestal iets aan de hand. Realiseer je dat onopgeloste conflicten leiden tot allerlei psychische en fysieke spanningsklachten, zoals hart-en-vaatziekten, rug-en nekklachten, prikkelbaar darmsyndroom, burn-out, etc etc. Dus ook fysieke klachten kunnen conflictsignalen zijn. Vraag eens door en stel alles in het werk om de conflictvaardigheid van jezelf en je medewerkers te bevorderen.

 

Het is de taak van leidinggevenden om escalatie te voorkomen
Conflict valt niet te voorkomen, maar wel dat het escaleert. Door medewerkers goed te informeren over wat er van hen zelf verwacht wordt, en welke hulp hen ter beschikking staat om het probleem te solven. Is daar geen helderheid over, dan ontstaat er een onveilig klimaat. De organisatiecultuur wordt immers niet bepaald door uitjes en positieve prikkels (hoe belangrijk ook!), maar door hoe er met conflict en fouten wordt omgegaan.

 

De Aanpak Organisatieklimaat van koepelorganisatie IZZ en de Erasmusuniversiteit in 2018 toonde aan dat het verzuim als gevolg hiervan gemiddeld tweederde verminderde!

 

Tip: verwelkom conflict als iets positiefs
Dat een conflict niet goed voelt, wil niet zeggen dat je er niks aan  hebt. Conflicten zijn belangrijk voor de persoonlijke ontwikkeling van mensen, alsook voor de ontwikkeling van de organisatie. Ze brengen reële problemen en knelpunten naar voren en leveren belangrijke stuurinformatie. Met een gezonde openheid en zorg voor conflict kan dit leiden tot verbetering (ipv verslechtering) van relaties, werk- of organisatieprocessen. Door medewerkers te faciliteren er goed mee om te gaan, ontstaat er een gezonde organisatie, waarin men zich veilig en gezien voelt. 

 

Zorg ervoor dat jouw organisatie naast een verzuimbeleid, een goed doortimmerd conflictbeleid voert. Hoe ziet een dergelijk beleid er uit? Het conflictbeleid van de organisatie legt bijvoorbeeld vast:

  • dat er op afdelingsniveau structureel aandacht gegeven wordt aan feedback geven; 
  • maakt deelname aan conflictvaardigheidstrainingen eenvoudig en aantrekkelijk, en juicht toe dat hier op alle niveaus in de organisatie gebruik van wordt gemaakt;
  • bevat een stappenplan1 hoe gehandeld dient te worden bij conflict en welke maatregelen worden getroffen bij seksuele intimidatie, agressie, geweld, pesten en werkdruk; 
  • wat de meldingsprocedure is bij misstanden (onrechtvaardige of risicovolle situaties, fraude)
  • met welke in- en externe deskundigen samengewerkt wordt (zorg voor keuze!) en wat het verschil is tussen de verschillende conflictexperts (conflictcoach, bemiddelaar, mediator (is iets anders dan een bemiddelaar), jurist, of advocaat) 
  • hoe en hoe vaak er gecommuniceerd wordt over conflicten en het conflictbeleid (geef positieve aandacht aan conflictoplossing, bv in het huisblad, of bij de nieuwjaarsborrel)

Conclusie

Om kosten en leed ten gevolge van arbeidsconflicten te verminderen, kostbare werknemers te behouden voor de organisatie en een veilige organisatiecultuur te scheppen is het belangrijk om:

1) Een verschil te maken tussen ziekteverzuim en conflictverzuim 

 2) Conflicten tijdig te signaleren en te verwelkomen als een gezond, zelfs wenselijk intermenselijk fenomeen, waar men zijn voordeel mee kan doen 

3) Te investeren in de conflictvaardigheid van medewerkers

4) Een helder Conflictbeleid en Stappenplan 'Omgaan met Conflict' te formuleren (in overleg met de OR) en dit met regelmaat binnen de organisatie te communiceren.

5) Medewerkers te informeren over de verschillende vormen van externe conflictbegeleiding, te weten: (transformatieve) conflictcoaching, bemiddeling, mediation en juridische begeleiding, alsook over de mogelijke combi's, zodat conflict gebruikt wordt als opstap naar groei.   

  

© drs. Alexandra W.M. van Smoorenburg 
24-7-2014 (ge-update in 2019)

 

Geinteresseerd in een Stappenplan 'Omgaan met Conflict'? Neem gerust contact met ons op! 

 

btn_e-zine