Conflictbeleid

Terugdringen psychosociale arbeidsbelasting? Ontwikkel conflictbeleid naast verzuimbeleid!

'Nee hoor, wij hebben geen last van conflicten.'
'Nee hoor, wij hebben geen last van conflicten.'

Psychosociale arbeidsbelasting (conflict, werkdruk en werkstress) is al jaren een van de grootste arbeidsrisico’s. Een derde van het ziekteverzuim in Nederland wordt veroorzaakt door werkgerelateerde  psychische klachten. Een vierde daarvan, meldt zich ziek wegens een arbeidsconflict. Dit betekent dat  als het ziekteverzuim in een bedrijf 6% is, 2% daarvan psychisch verzuim is, waarvan een 0,5% veroorzaakt wordt door arbeidsconflicten.
Het verzuimbegeleidingssysteem is geen adequaat systeem voor het oplossen van conflicten. Organisaties kunnen veel geld besparen met een adequaat conflictbeleid. In dit artikel suggesties voor een dergelijk beleid.

 

Wat kosten arbeidsconflicten? In Nederland wordt gemiddeld 15% van de bruto loonsom uitgegeven aan arbeidsconflicten (bron: Arbo-advies.nl). Dit zijn slechts de kosten voor juridische bijstand en afvloeiingsregelingen. Daar komen bij: verzuimkosten en verborgen kosten zoals die van de verloren tijd, verminderde productie (door verslechtering samenwerking) en de kosten van fouten. Hoewel het percentage mensen dat zich ziek meldt wegens een arbeidsconflict slechts een klein percentage is van het totale verzuim, zijn de kosten die gemaakt worden wegens conflicten vele malen hoger dan de kosten die het totale verzuim met zich mee brengt.

 

Er is sprake van een collectieve bedrijfsblindheid voor conflict. Conflict in de eigen organisatie of op de eigen afdeling wordt hogelijk gebagatelliseerd: men pikt de signalen van conflict(vermijding!) niet op, neemt ze niet serieus, of verkiest bewust er niets mee te doen. Omdat dit in het eigen belang is. Je zou kunnen zeggen dat men, bewust dan wel onbewust, nogal gehecht is aan conflict, en wel op alle niveaus in de organisatie. Onder het mom van: die ander is toch niet te redden, laat men 'de uitkomst' liever over aan ‘het lot’ (=de dynamiek van het conflict) en houdt men elkaar in de greep en op de oude plek. Zo blijft de cirkel gesloten. 

 

Dat onopgelost conflict aan de basis ligt van veel ziekte en verzuim is onomstotelijk bewezen. Onopgeloste conflicten leiden tot allerlei psychische en fysieke spanningsklachten, zoals hart-en-vaatziekten, rug-en nekklachten, prikkelbaar darmsyndroom, burn-out, etc etc. Het is absoluut zaak dat leidinggevenden veel alerter worden op conflictsignalen en organisaties alles in het werk stellen om de conflictvaardigheid van medewerkers te bevorderen. Hiermee kan er flink bespaard worden op onnodig hoge uitgaven aan conflict- en verzuimkosten.

 

Leidinggevenden zijn niet verantwoordelijk voor het ontstaan van het conflict (tenzij ze zelf de bron zijn), maar wel voor de escalatie van het conflict. Het is hun taak er voor te zorgen dat medewerkers exact weten wat er van hen verwacht wordt, en welke interventie wanneer toegepast wordt. Weet men dit niet, dan ontstaat er per definitie een onveilig klimaat. De organisatiecultuur wordt immers – hoe belangrijk ook - niet bepaald door uitjes en positieve prikkels, maar door hoe er met conflict en fouten wordt omgegaan.

 

Nodig is een organisatiecultuur die conflict verwelkomt als iets positiefs. Conflicten zijn belangrijk voor de persoonlijke ontwikkeling van mensen, alsook voor de ontwikkeling van de organisatie. Ze stellen reele problemen aan de orde en brengen onopgemerkte knelpunten naar voren en leveren dus belangrijke stuurinformatie. Met een gezonde openheid en zorg voor conflict, kan dit leiden tot verbetering (ipv verslechtering) van relaties, werk- of organisatieprocessen. Door medewerkers te faciliteren er goed mee om te gaan, ontstaat er een gezonde organisatie, waarin mensen zich veilig en gezien voelen. 

 

Het verzuimbegeleidingssysteem gebruiken om conflict te signaleren en oplossen is het paard achter de wagen spannen. Als de medewerker eenmaal in de Ziektewet zit ben je veel te laat! Vaak wordt er dan vanwege de gezondheidsklachten ook nog eens gewacht met het inschakelen van conflicthulp. Zonder conflictbegeleiding wordt de stap terug naar het werk echter steeds moeilijker. Standpunten krijgen de kans zich te verharden, en vaak blijft alleen de optie mediation (afscheid nemen) nog over. Het verzuimbegeleidingssysteem leent zich gewoon niet voor conflictoplossing. 

 

Beter zou zijn als organisaties naast hun verzuimbeleid, een goed doortimmerd conflictbeleid zouden voeren. Hoe ziet een dergelijk beleid er uit? Het conflictbeleid van de organisatie legt bijvoorbeeld vast:

  • dat er op afdelingsniveau structureel aandacht gegeven wordt aan feedback geven. 
  • welke maatregelen getroffen worden bij psa (seksuele intimidatie, agressie, geweld, pesten en werkdruk) 
  • wat de meldingsprocedure is bij misstanden (onrechtvaardige of risicovolle situaties, fraude)
  • maakt deelname aan conflictvaardigheidstrainingen eenvoudig en aantrekkelijk, en juicht toe dat hier op alle niveaus in de organisatie gebruik van wordt gemaakt. 
  • bevat een stappenplan1 hoe men te werk gaat bij conflict en psa. 
  • geeft aan onder welke voorwaarden mensen thuis mogen blijven om afstand te nemen. (Afstand nemen is vaak nodig en een goed idee, maar niet zonder conflictcoaching!)
  • met welke in- en externe deskundigen samengewerkt wordt (zorg voor keuze)
  • hoe en hoe vaak er gecommuniceerd wordt over dit beleid (geef regelmatig positieve aandacht aan conflictoplossing in het huisblad)

Conclusie

Om kosten en leed ten gevolge van arbeidsconflicten te verminderen, kostbare werknemers te behouden voor de organisatie en een veilige organisatiecultuur te scheppen is het belangrijk om:

a) Een verschil te maken tussen ziekteverzuim en conflictverzuim 

b) Conflicten tijdig te signaleren en te verwelkomen als een gezond, zelfs wenselijk intermenselijk fenomeen, waar men zijn voordeel mee kan doen 

c) Te investeren in de conflictvaardigheid van medewerkers

d) Een helder Conflictbeleid en Stappenplan 'Omgaan met Conflict' te formuleren (met OR) en dit met regelmaat binnen de organisatie te communiceren.

e) Medewerkers te informeren over de verschillende vormen van conflictbegeleiding (conflictcoaching, bemiddeling, mediation en juridische begeleiding) en over mogelijke combi's (conflictcoaching + mediation, conflictcoaching + juridisch traject), zodat je zeker bent van een zorgvuldige gang van zaken, waar zowel de medewerker als het UWV niet moeilijk over gaan doen.  

  

© drs. Alexandra W.M. van Smoorenburg
24-7-2014

 

Geinteresseerd in het Stappenplan 'Omgaan met Conflict'? Neem gerust contact met ons op!