Psychosociale arbeidsbelasting als gevolg van schaalvergroting in de zorg

Psychosociale arbeidsbelasting als gevolg van schaalvergroting in de zorg
19-03-2012 09:19

Torenhoge verwachtingen van leidinggevenden in de zorg

Van leidinggevenden in de zorg wordt verwacht dat ze tegelijkertijd mensgericht (richting personeel), klantgericht (richting zorggebruiker) en prestatiegericht (richting organisatie) zijn. Functie-eisen die handen en voeten moeten krijgen bij een flink tekort aan menskracht en financiële middelen. De kranten staan er vol mee, maar terwijl ik me in hun werk verdiep, schrik ik alsnog. De werkelijkheid is rauwer dan ik dacht. Hoe houden die leidinggevenden de moed en het plezier er nog een beetje in?

 

Gebrekkige managementinformatie

Wat mij raakte onlangs in een gesprek met een Hoofd P&O van een zorgcentrum in Amsterdam, was diens frustratie over de administratieve ellende als gevolg van de fusie van zijn locatie met een grote zorggroep. Het synchroniseren van meerdere boekhoudingen schijnt complex te zijn en gevolgen te hebben voor de managementinformatie, die ‘nog altijd niet eenduidig’ en ‘per persoon wisselend’ schijnt te zijn. ‘Elke cent moeten omdraaien is lastig, te weinig personeel hoogst zorgelijk, maar als dan ook nog de cijfers niet kloppen: om gek van te worden.’, verzucht hij. Slapeloze nachten had hij ervan.

Keten van conflict

In discussie over de cijfers gaat veel negatieve energie zitten. Als conflictcoach zie ik voor mijn geestesoog de keten van conflict ontstaan, die voortvloeit uit administratieve chaos op centraal niveau. De stress rondom beleidskeuzes, de frustratie van het uitvoerend personeel, de weerslag die het heeft op de zorggebruiker. Werkdruk en werkstress ofwel psychosociale arbeidsbelasting als gevolg van een zakelijk probleem, centraal in de organisatie. Als er niets meer te schuiven valt, kunnen verkeerde berekeningen en gevolgtrekkingen fatale gevolgen hebben. Bedragstoornis die leidt tot gedragstoornis. 

 

Conflict als spiegel van de organisatie

Dit is wat ik bedoel, als ik aangeef om bij een arbeidsconflict ook altijd in de spiegel van de organisatie te kijken. Niet om daar een schuldige aan te wijzen - fouten worden nu eenmaal gemaakt, op alle niveaus - maar om bewustwording van causale verbanden. Elk conflict bevat interessante stuurinformatie voor een organisatie. Het is niet erg verstandig om die, samen met de medewerker die lastig doet, door het putje weg te spoelen.   

 

Hoe ga je als leidinggevende om met je eigen stressreactie op het geheel?

Het Hoofd P&O dat ik sprak kon van geluk spreken. Hij kan het goed vinden met zijn partner-in-business de locatiemanager en heeft bepaalde informele lijntjes lopen met een aantal mensen in en buiten de organisatie. ‘Ik red me wel’, gaf hij aan, ‘omdat ik daar in investeer. Maar van collega’s in andere instellingen weet ik dat men het er moeilijk mee heeft. Er wordt flink geklaagd over eenzaamheid in het vak. Dat maakt het zwaar, in deze barre tijden.’

 

Hoe vergaat het jou als leidinggevende in de huidige tijden van bezuinigingen en cijferstress? Heb jij een weg gevonden om goed in contact te blijven met je werkomgeving? 

reacties  0 reacties reageren